【徹底解説】本当にコンサルは意味がないのか?価値とリスクを検証

経営コンサルタントの存在価値を疑問視する声を耳にすることは少なくありません。「コンサルは意味がない」といった声は少なからずあります。一方で、グローバル企業や有力ベンチャーを始め、優秀な企業が次々とコンサルタントを活用し、コンサルティング業界自体もますます拡大を続けています。

このようにコンサルタントへの評価は二極化しており、一概に是非を判断することはできません。一体コンサルタントとは何なのか。本当に必要ない存在なのでしょうか。今回は、コンサルタントの仕事内容と役割、存在価値、批判の声などをバランス良く検証していきます。コンサルタントの価値を最大限に引き出す方法と、適切に評価する視点についても解説します。

コンサルタントとは何か

コンサルタントの仕事内容と役割

経営コンサルタントとは、企業の経営課題を解決するためのアドバイスやサポートを提供する外部の専門家のことです。コンサルティングファームに所属し、クライアント企業と契約を結んで業務を行います。

主な役割は大きく分けて3つあります。

1. 課題の発見と分析 コンサルタントは第三者の立場から客観的にクライアント企業を分析し、経営上の課題や問題点を見つけ出します。単に業績不振といった表面的な課題だけでなく、その原因や背景にある本質的な課題を特定することが求められます。
2. 解決策の提案 課題が特定されれば、次はその解決に向けた戦略やアプローチを提示します。コンサルタントは過去の経験から蓄積したノウハウと最新のビジネストレンドを踏まえ、最適な改善案を立案・提言します。業界の常識にとらわれず、クライアントの認識の外にある斬新な発想を提供できるのがコンサルの強みです。
3. 改革の実行支援 提案した改革をクライアント企業内で確実に実行できるよう、コンサルタントは積極的にプロジェクト推進を支援します。社員への教育や現場へのアサインなどを通じて、提言を着実に具現化する役割を担います。

このように、経営課題の本質を見抜き、最新のソリューションを提供し、改革を道筋に乗せることが、コンサルタントに求められる重要なミッションです。

コンサルタントが提供するサービス

コンサルティングファームが提供するサービスは、クライアント企業の規模、業種、課題によって多岐にわたります。主なサービス領域は以下の通りです。

・戦略コンサルティング 企業の中長期的なビジョンや事業戦略の策定を支援します。新規事業の立ち上げや事業ポートフォリオの見直し、M&Aなども含まれます。

・経営コンサルティング 全社的な経営戦略、マーケティング戦略、組織再編、業務プロセス改革など、経営の根幹にかかわるテーマを支援します。

・オペレーションコンサルティング
生産・製造、物流、購買などのオペレーション領域における業務の最適化を図ります。

・IT/システムコンサルティング IT投資計画の立案、システム構築、デジタル化支援など、IT関連の課題を支援します。

・人事/労務コンサルティング 人材採用、育成、評価制度、賃金制度などの人事領域における改革に携わります。

このようにコンサルティングの領域は多岐にわたりますが、中でも企業の存亡に係る戦略コンサルが最も重要視されています。クライアントの経営課題に合わせて、コンサル側が最適なサービスメニューを組み合わせて提供しています。

コンサルタントの存在価値を問う

コンサルタントの必要性と実際の効果

コンサルタントの存在価値については、前向きな評価と否定的な意見の両極端な見方が混在しています。

「外部の専門家による客観的な視点は経営に必要不可欠」と考えられている一方で、「コストに見合った成果が出ていない」「自社の人材でも同等のことができる」と批判する声も少なくありません。

このように、企業経営者の中にも極端なコンサルタント評価の二極化がみられるのが実情です。結局のところ、コンサルタントが与える影響は一体どの程度の価値があるのでしょうか。

専門知識を持つコンサルタントから得られる成果

コンサルタントの最大の強みは、豊富な専門知識とスキルを有していることです。コンサルタントは特定の企業に深く組み込まれることなく、常に外部の第三者としての立場を保っています。そのため、企業の課題に慣れ親しんだ内部者とは異なる発想や新しい視点から、クライアントの認識の外にある斬新な提言ができます。

また、過去に様々な企業の支援経験があるため、業界のベストプラクティス、つまり優良事例のノウハウを持ち合わせています。コンサルタントは、単に理論を言うのではなく、実践を伴う具体的な改善施策をアドバイスできます。他社で実際に成功した手法を活用できるのが大きな強みです。

さらに、プロジェクトマネジメントに長けているため、提案した改革を着実に実行に移す力も備えています。社内の反発を和らげつつ、期間内に確実に改革を遂行させることができるのです。

このように、コンサルタントには専門性、経験に裏付けられた優れたスキル、実行力があり、これらが大きな付加価値につながります。

過去の成功事例から見るコンサルタントの価値

企業が直面する様々な経営課題の解決に、コンサルタントが大きな役割を果たしてきた実績が存在します。

日本を代表する大手企業の多くは、経営破綻の危機や業績不振から立ち直るために、著名な戦略コンサルタントの支援を仰ぎました。コンサルタントの提言を経営判断に取り入れたことで、企業は大きな転機を乗り越え、事業の再構築と収益力の回復に成功しています。

また、IT企業やベンチャー企業においても、新規事業の立ち上げ時にコンサルタントの知見を取り入れるケースが増えています。事業コンセプトの検討、ビジネスモデルの策定、市場参入戦略の立案など、創業期からコンサルタントが深く関与し、大きな価値を生み出しています。

限られた経営資源の中で次なる打開策を見出せずにいた企業に対し、外部の専門家が新たな解決の糸口を提供したのです。バランス感覚に優れたコンサルタントの提言によって、企業は新たな成長の機会を獲得することができました。

このように、過去の実例を見ると、優秀なコンサルタントの支援は経営にとって大きな価値を生み出してきたことが分かります。

コンサルタントの依存とその是非

コンサルタントに依存しない組織運営の方法

一方で、コンサルタントへの批判として「過度に依存しすぎている」という指摘があります。経営の根幹に係る重要な意思決定を、自社の社員ではなく外部のコンサルタントに過剰に任せきりにしてしまっているとの懸念です。

コンサルタントの提言は経営者の判断を助ける一つの視点に過ぎず、最終的には自社の経営陣が主体性と責任を持って経営方針を決定する必要があります。コンサルタントの言うことを全て鵜呑みにするのではなく、自社の事情や文化、従業員の実態を踏まえた上で、提案を適切に加工・調整できる力が求められます。

自社の人材がコンサル任せに走らず、コンサルタントの支援を上手く取り入れつつも、主体的に行動できる体制を構築することが不可欠です。経営層から現場に至るまで、全社員がオーナーシップとリーダーシップを発揮できる風土を醸成する必要があります。

コンサルタントと自社の人材育成のバランス

経営コンサルタントに過度に依存するリスクを避けるには、自社の人材育成が欠かせません。一時的にコンサルタントに支援を仰ぐ一方で、将来的に自社の人材が十分な能力を身につけられるよう、計画的な人材育成が必要不可欠です。

優秀な経営人材を確保・育成し、コンサルタントから学びながらOJTを進めることで、やがては社内に経営ノウハウが蓄積されます。コンサルタントに頼らずとも自力で経営課題に対処できるよう、バランスの取れた人材育成戦略を長期的な視点で立案する必要があります。

経営の自立性を確保しつつ、適切にコンサルタントの知見を取り入れる。この両立こそが理想的なコンサルタント活用の姿勢といえるでしょう。コンサルタントと自社の人材が車の両輪となって、経営改革を成し遂げていくのです。

コンサルタントは無駄で意味なし?その理由と批判

意味がないとされるコンサルタントの背景

それでは、なぜ"コンサルタントは意味がない"と批判されるのでしょうか。最大の理由は、結果として具体的な業績向上やコスト削減などの明確な改善効果が見られないことにあります。

コンサルタントの立場からすれば、一定期間クライアント企業に関与した後は撤退するのが通例です。つまり提言の実行フォローや改善活動の実践までは及ばないのが実情です。一方でクライアント企業側にも、コンサルタントの指示を具体化する実行力や人員が不足していることも少なくありません。

このようにコンサルタントとクライアントの責任範囲が不明確なため、ただ漫然とコンサルタントに頼り続け、形骸化した提言に終始してしまう企業が多々あるのです。結果的に、コストに見合う成果が出ないまま、長期間無為に時間が過ぎ去ってしまうケースも珍しくありません。

具体的なアクションプランの提供がない問題点

コンサルタントへの批判の1つに「提言は抽象的で実践的でない」という点があげられます。

コンサルタントの仕事は「考え方」を提供することにとどまり、そこから先の「ノウハウ」まで踏み込むことはほとんどありません。つまり、分析した結果を経営層に説明し、どのような方向性で経営すべきかを戦略としてアドバイスします。しかし、そこからさらに具体的な施策内容やタスク、実行スケジュールなどの詳細を提示しないケースが少なくありません。

抽象的な提言を受け取ったクライアント企業側が、「提言を実現するための具体的な方法が分からない」という状況に陥ることも多々あります。結局はコストをかけて入れたコンサルタントの提言がお棚に上がり、実行に移せず行き詰まってしまうのです。

このように、現場目線での具現化方法までは示されない点が、コンサルタントへの大きな批判の1つとなっているのです。

コンサルタントの評価と最終結論

コンサルタントの客観的評価方法

これまで見てきたように、コンサルタントの評価は二極化しており、一概に功罪を言い切ることはできません。ただし、コンサルタントが与える影響は一定の価値があることも事実です。

では、コンサルタントをどのように客観的に評価すべきでしょうか。次の2点が重要な判断基準となります。

1. 短期の業績数値だけでなく、中長期的な視点で成果を評価する コンサルプロジェクトの評価は、単に売上や利益の増減額といった短期的な経済指標のみで判断するのではなく、5年先、10年先の企業の発展性や持続可能性を見据えることが大切です。組織の土台となるマインドセットや企業文化の改革なども適切に評価する必要があります。
2. 金銭的利益以外の価値も加味する
   数値に表れにくい経営課題の改善による価値についても考慮が必要です。経営の安定性が高まったり、ブランド価値が向上したり、従業員のモチベーションが上がるといった効果は必ずしも即金につながりませんが、企業にとっては大きな価値があります。

つまり、コンサルタントが関与したプロジェクトについては、単に短期の金銭的利益のみならず、長期的な企業の発展性向上を多角的に評価すべきなのです。個別のプロジェクトごとに冷静に判断を行う姿勢が欠かせません。

「コンサルタントは意味がない」私たちの結論とは

結論として、「コンサルタントは意味がない」という極端な見方は適切ではありません。コンサルタントが企業に対して一定の役割と価値を提供してきたことは、過去の事例が示すとおりです。

ただし、コンサルタントに過度に依存しすぎず、クライアント企業とコンサルタント双方が適切な責任範囲と役割分担を果たすことが重要です。お互いに実行力と熱意を持って取り組まなければ、コンサルタントの存在価値は最大化されません。

コストに見合う十分な成果が期待できるかどうかは、それぞれのプロジェクトごとに冷静に判断することが求められます。一方で、短期的な金銭的利益のみならず、長期的な企業の持続的発展に与えるインパクトについても評価の視点に入れるべきです。

コンサルタントへの極端な否定的視線は適切ではありませんが、経営判断の根拠が希薄で効果が見込めない場合は、当然批判すべきでしょう。企業は常にコンサルタントの価値を冷静に見極める姿勢が求められます。

コンサルタント活用の新しい選択肢

このように、コンサルタントの活用には一定の価値がある一方で、課題もあることがわかりました。そこで近年、コンサルタントとクライアント企業の新しいマッチング方法が注目されています。

それが「顧問マッチングサービス」と「スポットコンサル」です。従来の大手コンサルティングファームに代わる新たな選択肢として、中小企業や個人事業主にも手軽に利用できるサービスが広がっています。

顧問マッチングサービスとは、企業の経営課題に合わせて最適な専門家を見つけて顧問契約を結ぶサポートです。ITシステム、マーケティング、人事、財務などの様々な分野から、自社に合った顧問を選ぶことができます。単発の支援ではなく、長期に渡って専属の顧問が経営全般をサポートしてくれます。

一方のスポットコンサルは、プロジェクトベースで短期間の支援を受けるサービスです。特定の経営課題のみに対して、コンサルタントに適切なアドバイスを求めることができます。例えば新規事業の立ち上げ時や、課題解決に向けた戦略策定の際などに活用できます。

いずれのサービスも、大手コンサルと比べてリーズナブルな料金で利用できるのがメリットです。さらに、顧問マッチングサービスなら顧問とのコミュニケーションもスムーズで、スポットコンサルならプロジェクトの期間やコストを最小限に抑えられます。

このように、従来の大手コンサルに依存しない新しいコンサルタント活用の選択肢が広がっていることは、中小企業にとって朗報です。課題に合わせて最適なサービスを選び、コストを抑えながらもコンサルタントの価値を最大限に享受できるようになってきています。